La
modernización de las juntas directivas de empresas familiares es una necesidad
latente ya que es una de las mayores fuentes de generación de valor de las
compañías. Según la Encuesta de Gobierno Corporativo en América Latina
elaborado por la Superintendencia de Sociedades de Colombia, apenas el 8.3% de
las Juntas Directivas en la región cuentan con miembros independientes.
En las empresas familiares
es común ver que la composición de sus juntas directivas es predominantemente
por miembros de familia y la que determina el objetivo de la compañía. No es
extraño, entonces, entender por qué los grupos familiares dejan de ser
innovadores y tienen una altísima tasa de mortandad (apenas el 30% de los
grupos familiares llegan a la tercera generación). Los grandes emprendedores de
la región suelen darle poca relevancia a la necesidad de integrar a otro tipo
de miembros a los órganos directivos, además de su propia representación patrimonial.
Según estudios de EY, el 80%
de las empresas del mundo son de origen familiar. De estas, no se suma
únicamente las pymes que proliferan y sucumben en el día a día de los mercados
globales. El 25% del Top 100 de empresas europeas son de propiedad familiar. Y
en el caso de economías emergentes, como lo revela un estudio de McKinsey, el
60% de las empresas valoradas en más de 1 billón de dólares son controladas por
grupos familiares.
Por su importante
relevancia, la modernización de las juntas directivas de empresas familiares es
un tema apremiante. Siendo estas una de las mayores fuentes de generación de
valor y empleo a nivel global, los órganos directivos de estos grupos tienen la
necesidad de revisar de manera constante su objetivo, pues el contexto
económico, político, tecnológico y regulatorio está cambiando de manera cada
vez más acelerada, imponiendo nuevos retos en términos de capacidades y formas
de abordaje. Es crucial que las juntas entiendan cuál es su objetivo pues es el
objetivo que están persiguiendo el que debe determinar su composición.
En el caso de Latinoamérica,
la importancia de este tipo de empresas es mayor, pues el 60% del PIB regional
proviene de estos grupos, quienes además emplean al 70% de la mano de obra de
América Latina y el Caribe.
Según Andrés Maldonado,
Socio Director de Virtus Partner, firma especializada en consultoría de dueños
de empresas familiares, no hay una receta única que funcione para todos, pues
cada uno tiene sus particularidades. Sin embargo, sí existen algunos principios
rectores, según las mejores prácticas de gobierno, que se deben buscar cuando
se piensa en la composición de las Juntas Directivas en empresas familiares.
Por un lado, debe haber
balance entre los miembros de la Junta, dependiendo del nivel del talento
familiar: si hay poco talento debería haber una mayoría de independientes, pero
puede ocurrir lo contrario cuando existen buenas capacidades y experiencia
entre los miembros de la familia. Por otro lado, debe haber diversidad entre los
miembros de Junta: como diversidad de género, edad, experiencia, educación y
nacionalidad, para nombrar algunos, todo ello para evitar el pensamiento
uniforme de grupo y garantizar un buen nivel de debate.
Finalmente, las juntas deben
propender por la complementariedad de sus miembros: es decir, que existan
perfiles que sumen más al colectivo vs propender por mantener una contribución
individual y distintas formas de abordar los desafíos para evidenciar factores
racionales como factores emocionales.
Los tipos de miembros
esenciales en las Juntas Directivas
Andrés Maldonado, socio
director de Virtus Partners, afirma que es fundamental tener 4 tipos de
miembros en las Juntas Directivas: por un lado, es esencial que los dueños
estén sentados en la mesa, pues son los que definen el norte de los negocios a
nivel patrimonial, en su calidad de ser los únicos actores permanentes en el
sistema; también es clave que hayan miembros sucesorales, quienes tienen un rol
de aprendizaje que ayuda a asegurar la sostenibilidad del sistema;
adicionalmente, también es un diferencial importante contar con miembros
independientes, pues aportan una mirada externa al negocio, trayendo
capacidades clave al sistema y una conexión con lo que está pasando afuera; por
último, los ejecutivos son miembros clave pues son el puente con lo que está
pasando en la organización.
Maldonado enfatizó sobre el
rol y aporte de los miembros de Junta Independientes por ser quienes logran
traer conocimiento específico de industria, tener una visión objetiva y sin
sesgos que ayude a balancear la emocionalidad de los grupos familiares,
fortaleciendo la profesionalidad de las Juntas y por teniendo la capacidad de
disentir con los miembros de la familia cuando las circunstancias lo ameritan.
Por otro lado, resaltó que
la experiencia y las habilidades técnicas de los miembros de Junta son tan
importantes como sus capacidades adaptativas y de dinámica. Se necesitan
conocimientos específicos de industria, de tecnología, de variables económicas,
así como capacidades de planeación estratégica y de organización, cultura y
liderazgo. Sin embargo, son igual de importantes las características personales
de los directores, incluyendo su integridad, su capacidad de escuchar, de
trabajar en equipo y construir colectivamente, además de que exista un nivel de
conexión y compromiso con el negocio familiar.
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